Turnaround o la reintepretación de los negocios

Turnaround o la reintepretación de los negocios

Queramos asumirlo o no, vivimos en constante transformación. Permanecer estáticos sin enfrentarse a los cambios, ante el miedo a perder la seguridad de pisar terreno conocido, supone para las organizaciones iniciar el camino hacia la desaparición.

Sin embargo, por mucha atención que se preste a la evolución de la empresa y del entorno en el que se mueve, en ocasiones se producen variaciones que requieren de una intervención más profunda.

Cuando del análisis de la información, ya sea contable o de otra índole, se desprendan síntomas como la disminución de la calidad de los productos o servicios, con la lógica disminución de las ventas por insatisfacción de los clientes; disminución de las inversiones; obsolescencia tecnológica; pérdidas continuadas en los balances; desmotivación del personal con una alta rotación, con su reflejo en la disminución de la productividad; aumento del endeudamiento y de los costes de producción; problemas de los sistemas de información y gestión de control, con estructuras organizacionales muy burocratizadas o ausencia de objetivos claros y problemas de liderazgo, es muy posible que haya llegado el momento de
enfrentarse a un cambio mucho mayor que permita volver a la senda del crecimiento y la competitividad. Es entonces cuando será necesario plantearse un proceso de reenfoque, reestructuración o reinterpretación del negocio, o turnaround, cuya misión es reorientar a la organización de manera que vuelva a la senda de la productividad, las ganancias y la generación de valor.

Como en muchas otras actividades, lo primero es conocer cuál es la realidad de la empresa a qué magnitud de cambio nos debemos enfrentar. El análisis de la información contable nos permitirá realizar un diagnóstico preciso de la situación de la que se parte, pero, para tomar decisiones, habrá que tener en cuenta además cuáles son los objetivos que se plantean y de cuánto tiempo se dispone. A la hora de establecer los objetivos es importante no dejarse embaucar por pensamientos como “ya que vamos a empezar un proceso de restructuración, hagámoslo a lo grande”. Los objetivos muy ambiciosos requieren en muchas ocasiones de una mayor inversión financiera o de capital humano, o un aumento del endeudamiento que pueden provocar desajustes en el negocio que impidan el éxito de la operación.

Conocido el punto de partida y los recursos con los que se cuenta, y desde un enfoque global de todas las áreas, se podrá realizar el diseño estratégico que primero deberá asegurar la supervivencia para después volver al diseño de nuevas metas. La decisión de llevar adelante un reajuste de plantilla a la baja solo podrá realizarse una vez establecida la estrategia a seguir. En ocasiones las empresas se precipitan y eliminan puestos de trabajo que después resultan imprescindibles en el nuevo escenario. Recurrir al empleo de un DAFO para identificar y analizar amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas, siempre es una buena decisión. El primer objetivo a cumplir será la estabilización y, una vez alcanzada, la organización volverá a estar en disposición de reanudar su crecimiento.

En un proceso de turnaround, para asegurar la supervivencia, lo primero que habrá que conseguir es una reducción de costes, de activos y de procesos, pero, en cualquier caso, antes de tomar cualquier decisión en este sentido, lo mismo que sucede con la reducción de plantilla, hay que conocer cuál será su repercusión en la actividad de la empresa y en su capacidad de producción. Para alcanzar la estabilización, en esta fase de supervivencia, es muy importante trabajar la implicación del capital humano, eliminando sentimientos negativos para construir un clima laboral positivo que involucre a las personas en el proceso de reinvención empresarial.

El turnaround se diferencia de otros cambios organizacionales porque supone siempre una auténtica revolución, ya que provoca cambios profundos y radicales que afectan a toda la estructura empresarial, pero, sobre todo, por el factor tiempo, que siempre es crítico, ya que las empresas se suelen encontrar ya frente a graves procesos de deterioro.

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