Kotter y la gestión del cambio en 8 pasos

Kotter y la gestión del cambio en 8 pasos

2500 años después de que Heráclito llegara a la conclusión de que lo único que permanece constante en la vida es el cambio, empresas y organizaciones, sobre todo las más longevas, continúan ofreciendo resistencia al cambio, sin aceptar del todo que la transformación es la única vía posible para garantizar la permanencia.

De entre todas las propuestas formuladas por expertos en la gestión del cambio, el modelo planteado por el Dr. John Kotter, profesor en la Escuela de Negocios en Harvard, en su libro Leading Change, publicado en 1995, es uno de los más aceptados y mantiene su vigencia a pesar de los casi treinta años transcurridos desde su formulación.

El modelo de gestión del cambio en 8 etapas de Kotter se centra en la urgencia y la motivación como vías para alcanzar el éxito. Se trata de un modelo sencillo en su implementación en el que los pros y contras de su utilización están equilibrados y ha demostrado su utilidad en prácticamente la totalidad de la psicología organizacional.

Los ocho pasos del modelo se concretan en:

1) Establecer un sentido de urgencia. Todos los implicados, tanto directivos como empleados, deben sentir que el cambio propuesto es fundamental para el crecimiento de la organización. En este punto es interesante realizar un análisis DAFO que permita a toda la organización conocer los problemas y oportunidades a los que se enfrenta.

2) Crear un equipo sólido que lidere la transformación. Será necesario contar con un equipo consolidado encargado de crear la visión y la estrategia en el cambio. Asimismo, se encargará de asignar los recursos, eliminar obstáculos, resolver problemas y mantener la comunicación actualizada. Estos agentes del cambio deben contar con la autoridad, influencia y recursos necesarios para actuar como impulsores en el proceso.

3) Desarrollar la visión y las estrategias. De acuerdo con la formulación propuesta por Kotter, la visión que defina el objetivo del cambio debe ser imaginable, deseable, realizable, flexible y comunicable. Además, debe estar alineada con los valores y cultura de la organización y tener en cuenta las sugerencias de todos los agentes implicados en la transformación.

4) Comunicar la visión del cambio. La comunicación es una herramienta clave para conseguir la aceptación y el apoyo de toda la organización. Debe ser constante, coherente, clara, sencilla, convincente y facilitar la participación de los empleados de manera que puedan transmitir sus preocupaciones libremente, con el objetivo de minimizar los malentendidos y la incertidumbre.

5) Eliminar las barreras. Es necesario asegurarse de que todos los procesos de la organización se encuentran alineados con la nueva visión que propone el cambio. Ofrecer formación, entrenamiento y tutoría a los empleados que lo requieran de manera que enfrenten el cambio con la mejor disposición, al tiempo que se detectan y eliminan los focos de resistencia. De la misma forma, es interesante reconocer y recompensar el trabajo de aquellos empleados que trabajen activamente en la consecución del cambio.

6) Establecer objetivos a corto plazo. Las victorias a corto plazo proporcionan el impulso necesario para mantener activada la maquinaria que culminará el proceso de cambio. La celebración de los distintos triunfos parciales aumenta el compromiso de los empleados y su vinculación con el proyecto.

7) Mantener el impulso. Es importante que todo el mundo sepa que el proceso continúa, aunque se hayan alcanzado algunas metas, si bien suponen el momento idóneo para hacer balance y determinar qué cosas fueron efectivas y qué procesos requieren ser revisados.

8) Afianzar el cambio. Se hace necesario constatar que el plan ha funcionado y que el objetivo se ha alcanzado, que se han eliminado determinados hábitos y que la nueva forma de trabajar es una realidad. El cambio no será real hasta que la transformación vivida no tenga su reflejo en la cultura corporativa de la compañía.  

El modelo de Kotter permite su utilización constante en la empresa ya que puede dirigirse a la transformación de un departamento, sector o delegación concretos o a la organización en su conjunto, y no requiere de personal especialmente formado en el sistema para que sea efectivo, por lo que su puesta en marcha es rápida y de bajo coste.  

Autora: Mª Victoria de Rojas

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