Aportar valor como elemento diferencial

Aportar valor como elemento diferencial

Por lo general asumimos como valor de un producto o servicio, la capacidad de atraer compradores y su fidelización en el tiempo. Si utilizáramos una balanza, el valor de un producto debería ser siempre superior a su coste de producción y el beneficio vendrá dado por la inclinación que se produzca en el fiel. Cuando esa inclinación no exista o incluso llegue a invertirse, será necesario tomar decisiones que nos permitan recuperar el equilibrio correcto.

Si el desequilibrio se produce, la norma general se encamina o bien a bajar los costes, o bien a aumentar los precios. Si se opta por la primera opción ¿conocemos en realidad qué influye realmente en el valor de nuestros productos?

Michael Porter, profesor de estrategia empresarial de la Universidad de Harvard, publicaba en 1985 el libro “Competitive Adavantage: Creating and Sustaining Superior Performance” en el que desarrollaba por primera ver el modelo de la Cadena de Valor de una empresa.

Esta herramienta de gestión permite analizar detalladamente qué actividades de las desarrolladas por la empresa son aquellas que le aportan valor. En base al modelo propuesto por Porter se realiza una primera clasificación en la que se distinguen: por una parte, las actividades principales (primarias), aquellas dedicadas al desarrollo del producto o servicio; y, por otra, las actividades secundarias (de soporte), que son aquellas que, sin intervención directa en el producto, son necesarias para el correcto funcionamiento de una empresa.

Por tanto, las actividades principales son aquellas que afectan directamente a la producción del producto o servicio. Comienzan con el aprovisionamiento de los recursos necesarios para su elaboración, continúan con las diferentes etapas de transformación y finalizan con el servicio post venta. A medida que se avance en cada una de las etapas el valor del producto se irá incrementando por lo que, para conocer su coste real, será necesario realizar un análisis detallado de cada fase, tanto en su descripción como en el coste.

De acuerdo con la matriz diseñada por Porter, las actividades primarias son:

  • Logística interna. Recoge todas las operaciones que tienen que ver con la gestión de las existencias de una empresa, desde su llegada hasta la obtención del producto final.
  • Producción y diseño. Reúne las actividades implicadas en la obtención del producto o servicio ofertado por la empresa, es decir, su transformación. Incluye el control de calidad de nuestros productos o servicios.
  • Logística externa. Una vez obtenido el producto final, habrá que tener en cuenta el proceso de almacenamiento y su posterior distribución. Este apartado será muy diferente en función de la actividad de la empresa ya que, por ejemplo, no es lo mismo la comercialización de productos elaborados a cliente final o a cadenas de distribución.
  • Marketing y ventas. Sin la debida promoción y la correspondiente atención al cliente será difícil que los productos generen interés y, por tanto, no se materializarán las ventas, motivo por el que esta actividad se encuadra dentro de las primarias, aunque pudiera pensarse en que, no estando implicadas en la elaboración directa del producto, debieran encuadrarse dentro de las secundarias. Además, también será necesario analizar de qué manera se realiza la comercialización.
  • Servicio post venta. Fidelizar al cliente es sinónimo de éxito, por tanto, un excelente servicio post venta que puede materializarse por diferentes vías, como una garantía o un servicio de mantenimiento, marcará el punto de inflexión que decida al posible comprador a decantarse por nuestra oferta.

En cuanto a las secundarias, inciden de igual manera en el valor del producto final, aunque no de una manera directa sino transversal, afectando de manera global a toda la empresa. De acuerdo con la matriz será necesario analizar:

  • Infraestructura. Engloba los diferentes departamentos de la administración (dirección, finanzas, planificación, comunicación…) necesarios para la propia gestión de la empresa y suponen un coste fijo.
  • Recursos humanos. La selección del mejor talento para cada uno de los puestos de trabajo es una labor de extrema importancia, así como la elaboración de las posibles carreras profesionales y, en su caso, de la búsqueda de la motivación que lleve la organización hasta el éxito.
  • Innovación tecnológica. A veces pensamos que con estar “a la última” en tecnología es suficiente. Sin embargo, la realidad es que lo importante es contar con aquella tecnología que se adecúe a nuestras necesidades, que aumente el valor de nuestra producción y que, a su vez, reduzca costes. Si además queremos que nuestra empresa continúe a la vanguardia en cuanto a los servicios y productos que ofrecemos, será necesario contar con inversión en I+D que, incidiendo en el rendimiento actual de la empresa, será la que nos permita tener vida en el futuro.
  • Compras y aprovisionamientos. Aquí se encuadran tanto las compras relacionadas directamente con la producción como todas aquellas otras que forman parte de la vida de la empresa como mobiliario, maquinaria, papelería, alquileres…

La Cadena de Valor de Porter facilita un conocimiento interno profundo de la empresa. Su análisis permite la toma de decisiones encaminadas a generar mayores ingresos y a potenciar aquellas actividades que más valoran los clientes, quienes, en última instancia son los que otorgan o deniegan el éxito a las empresas.

Conocer cuáles son las fortalezas de una empresa permite llevar a cabo estrategias innovadoras que hagan que nuestro negocio destaque ante los competidores. Utilizar la Cadena de Valor propuesta por Porter como herramienta de gestión para determinar el verdadero valor de su compañía es la mejor decisión. Más si se cuenta con la experiencia y el conocimiento que aportan los especialistas externos de una consultora, habituados a extraer la mejor información de herramientas estratégicas de análisis.

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